智元开始算工时，机器人背后还有多少工程师？

300 多台机器人进入珠海长隆乐园，游客看到的是讲解、猜拳、打乒乓球的机器人。看不见的是另一支队伍。

在 10 月 29 日的智元创新日期间，智元合伙人、高级副总裁王闯回忆，长隆项目最初几乎是机器人与工程师 1:1 配置。这些机器人分散在 100 多个点位，任务和环境不同，设备故障、节目更新、网络连接，以及游客预料之外的动作，都需要有人处理。

这段经历发生在机器人逐渐有了更可观的收入规模的背景下。同一天的主论坛上，智元联合创始人、总裁兼 CTO 彭志辉披露，公司 2026 年上半年收入接近 20 亿元，今年 9 月第 20,000 台机器人下线。

创新日当天，智元还发布了新一代具身操作模型、交互模型、重载机器人和操作系统。除了新品新技术之外，智元同时提出了个新概念： Worken。按照智元提出的定义，Worken = 活跃机器人数 × 自主工作时长 × 产出效能比，希望以此衡量机器人实际提供的劳动，而不只是统计制造和部署了多少台。

拼完出货量、部署量之后，机器人行业正在从「设备数量」转向「实际劳动产出」来证明商业价值。

300 多台机器人进场，难题才刚开始

9 月 24 日，智元与长隆合作的首批 300 多台机器人在珠海长隆飞船乐园投入运营。跟工厂里重复同一道工序不一样，这些机器人分布在不同点位，有的负责讲解，有的与游客玩游戏、打乒乓球，有的承担导览和其他互动任务。

在实验室里，机器人完成一次动作可以叫能力演示。但在乐园里，客户需要的是许多设备每天都能正常运转。哪个点位的机器人没电了，哪台设备报错了，哪项内容要调整，出现异常之后由谁处理，都变成了运营问题。

更难预测的变量是人。王闯提到，有小朋友会突然抱住或推动机器人，也有游客不按游戏规则互动。这些情况会影响任务完成和设备安全。国庆假期前后，智元从现场收集了 1 万多条各类运营数据，拿回去做软件和模型的迭代。与此同时，大量机器人与游客共用网络环境，也对端云协同提出了要求，智元因此参与建设了机器人专用网络。

这些投入表明，客户购买的不仅是一台会表演的机器，还需要与之配套的管理、维护、安全和内容更新能力。

据王闯披露，长隆项目的机器人数量已从首批 300 多台扩大至约 500 台，年底计划增至 1,000 台。规模上去了，服务覆盖和用户反馈都会增加，但单台的运营成本未必下降。如果每增加一批机器人，就必须按比例增加现场工程师，规模越大，人力支出也会随之扩大。

这样的项目能不能复制，光看一个园区塞了多少台机器人还不够，得看新增点位上线之后，原来需要人到场处理的工作，能不能逐步减下来。

两种人效：交付速度与运营密度

经过调试与运营系统优化，王闯称长隆现场机器人与工程师的比例已从最初约 1:1 改善至约 3:1。他的目标是 2026 年底达到 10:1、2027 年达到 20:1。

实现这样的变化，不能只依靠减少驻场人数。要让一名工程师同时支持更多机器人，设备首先要足够稳定，故障发生后能够快速定位；新点位的任务配置最好能够复用已有模板，而不是重新开发；部分异常还要能交由总部团队远程处理。

王闯提到，智元已经建立机器人统一运营和管理系统，现场人员可以复用专家制作的任务模板，复杂问题再由总部远程支持。现场工程师少了，背后其实是一部分工作从线下驻场，转向软件工具、远程运营和后台技术团队。换言之，现场少一个人，由更可靠的硬件、更成熟的软件和后台工程系统共同补上。

王闯算了一笔账：按 20:1 计算，相当于客户在这个岗位上只需新增 5% 的人力预算，「5% 对很多客户来说就是一个可以接受的点」。

工业场景里，人员撤出的逻辑又不一样。据智元联合创始人、联席总裁姚卯青介绍，在龙旗的平板检测上下料项目中，智元研发团队已经撤离现场，基础软件运维工作交由龙旗现场团队负责。相关方案也在原有平板产品之外，向其他平板品牌和手机测试上下料扩展。

除了运营成本，交付成本也不能忽略。

姚卯青认为，衡量部署效率的一个重要指标，是完成一个相似的新场景究竟需要多少人天。他拿自动驾驶作比：做得好的方案商，10 个人 3 个月能交付一个车型；效率低的，可能 100 个人投一年才搞定一个车型。机器人行业同理，首个工位需要重新训练模型、改造设备接口、联调和验收，可以理解为研发与工程投入；如果每换一家客户，仍要重复投入同样多的人力，就难以从项目制走向可复制的生意。

这实际上是两种不同的人效：交付阶段，看一支团队能在多短的时间里啃下新场景；运营阶段，看一名人员能持续支持多少台机器人。一个决定了订单复制的速度，另一个决定着运营密度和长期服务的成本。

Worken 衡量的是，这些投入最终换来了多少有效劳动。

8 小时，不等于 8 小时

Worken 的三个乘数，分别对应有多少机器人真正上岗、能够自主工作多久，以及完成的劳动具有多高的产出效率。

某种程度上，这三个因素都是在给人的介入打折，需要人启用的机器不算数，需要人接管的工时要打折，顶不上一个人的效率再折一层。

而活跃机器人数量和自主工作时长相对容易统计。真正难定义的是最后一项：产出效能比。

王闯坦言，劳动的「价值密度」目前仍然很难说清。他举例，一个前台要做接待、搬行李、引导、送别，事情很杂，机器人目前十件事里能做两件就不错了；但反过来说，很多岗位是两班倒、三班倒，一个人站8小时已经很疲惫，机器人可以一直在那儿。把机器人工作 8 小时简单折算成一名员工工作 8 小时，显然无法体现两者实际完成的任务差异。

类似问题在工业与服务场景之间体现得更加明显。

龙旗这样的工业产线上，机器人完成了多少次合格上下料、节拍达不达标、故障影不影响生产，都能挂进明确的生产指标里。王闯提到，智元在平板上下料场景中，会在并入产线前将任务成功率训练至至少 99.9% 的标准，再持续改进。

但在乐园、酒店等服务场景，机器人提供的可能是导览、互动、接待以及一定的体验价值。客户除了看它替代了多少重复工作，还关心游客使用率、满意度、额外消费等经营结果。这些隐形价值，没法只用机器人在岗的小时数来表示。

这也是为什么王闯认为，交互服务场景的部署推进可能比工业场景更快。工业客户对节拍、稳定性和成本更加严格；服务客户的评价标准则更为多元。

对机器人厂商来说，机器人自主完成任务的时长上去了，一方面 Worken 所计量的劳动产出会提高，另一方面现场接管和维护的频次会降下来。同一项自主能力的提升，有机会同时改善产出端和成本端。

从卖设备到卖一份「劳动承诺」

对机器人厂商来说，衡量劳动产出的方式，最终可能影响收费模式。

王闯表示，智元当前仍主要销售机器人和整套能力，同时可能配套维保、开发及服务协议；租赁业务则主要按天或按活动收费。他提出的一种未来设想，是让客户购买机器人「生产力套餐」，按任务复杂度和 Worken 消耗量付费。

在海外，已有厂商通过机器人即服务（RaaS）模式进入真实商业运营。2024 年 6 月，Agility Robotics 与物流企业 GXO 签订多年期 RaaS 协议，将人形机器人 Digit 和云端管理平台 Agility Arc 一起部署到仓库。Digit 负责搬运料箱，Agility Arc 则用于机器人群体管理及与客户运营系统的集成。

今年 10 月 26 日，双方宣布扩大合作，计划从 2027 年初开始，将 Digit 部署到另外两个美国仓库。根据双方披露，原有佐治亚州仓库的 Digit 已累计搬运超过 100,000 个料箱。不过，GXO 在今年 8 月的财报电话会议上曾表示，公司已开展 45 项人形机器人试点，尚未在人形机器人应用上实现投资回报。对真实客户来说，继续探索或追加部署，与当前项目已经算得过经济账，是两件不同的事。

相比销售整机，持续提供机器人服务意味着厂商需要更长期地关注设备运行和维护。Agility 不仅建立了云端管理平台，还与理光合作建设部署、维修和技术支持体系，试图支撑更多机器人进入客户现场。

当机器人从单个项目扩展到更多场地，厂商需要的不只是更多设备，还有能够跨场地复制的管理和服务体系。否则，机器人数量增加，现场支持人员也可能随之增加。

RaaS 沿用的是客户已经理解的订阅逻辑，而按 Worken 计费需要先建立一套新的计量标准。对智元而言，Worken 套餐仍需要逐步落地，一套计量方式要真正变成收费标准，还要经过客户对价值的认可，以及部署、运维和责任分担机制的检验。

至于 Worken 能不能从智元内部的 KPI 变成行业公认的度量衡，仍然要看产出效能比的基准由谁认定、运行数据能否被独立核验。在这两件事被回答之前，它首先是一把智元自己的尺子。